Integridade nas organizações públicas: sempre foi sobre pessoas

O tema da Integridade tem sido tratado de forma intensa e recorrente na Administração Pública. O Decreto 9.203 (BRASIL, 2017) estabelece que a integridade é um princípio de governança pública. Sendo princípio, vem primeiro, é seminal, antecede a própria intenção e ação da governança pública.

Dito de outra forma, a governança sem integridade resulta em mera aparência de governança, uma vez que o interesse público não estaria sendo protegido, ainda que um véu de estruturas de governança esteja desenhado.

A Portaria CGU nº 234 (BRASIL, 2025) define integridade pública como o “valor que norteia a Administração Pública e cada um de seus agentes para o atendimento das necessidades e do interesse público legítimos”. A CGU converge com a aproximação do conceito à necessária busca do interesse público. Não há, portanto, que se falar em um órgão público íntegro sem que seja possível evidenciar seu engajamento e comprometimento com o interesse público.

A definição da OCDE (2017) é uma das mais replicadas na recente experiência de integridade no setor público no Brasil e inspirou a própria definição da CGU:

“Integridade pública refere-se ao alinhamento consistente e à adesão de valores, princípios e normas éticas comuns para sustentar e priorizar o interesse público sobre os interesses privados no setor público.”

A definição da OCDE propõe que há integridade em organizações públicas em que se verifica um “alinhamento” e “adesão” destinados a privilegiar o interesse público. É possível tentar ler nas entrelinhas do conceito. O alinhamento proposto pela OCDE parece se referir à necessidade de que as normas estejam coerentes com determinados princípios e esses, por sua vez, sustentados em valores.

Noutras palavras, é frágil a integridade de uma organização pública em que as normas éticas (aquilo que se pode ou não fazer) estejam dissociadas de princípios orientadores. Ou ainda, num caso mais grave, não há que se falar em integridade consistente quando os princípios estão dissociados dos valores declarados.

Vale recorrer a um esforço de exemplo: a norma ética de fundamento judaico-cristão “não matarás” alinha-se ao princípio de que “uma vida humana não vale mais que outra”. Essa norma e seu princípio fundante, por sua vez, bebem de um valor que pode ser descrito como “proteção e preservação da vida”. O valor tem um “zoom” aberto, é um critério geral e tende a ser abstrato, comunica-se com os sentimentos, com a percepção. O princípio tem uma linguagem menos genérica, mais próxima da prática e da compreensão racional. A norma ética traduz de forma cristalina o que deve ser feito (não matar), em conformidade com o princípio e seu valor fundante. A falta desse alinhamento (norma-princípio-valor) resulta em fragmentação das organizações e dos próprios indivíduos que a compõem.

E mais, sem o alinhamento proposto pela OCDE não há adesão consistente das pessoas que compõem a organização. O desalinhamento entre valores, princípios e normas resulta em confusão, insulamento e ruído. Até ocorrerá adesão das pessoas, mas adesão pontual pelo medo (de um líder mais autoritário) ou pelo encantamento momentâneo (a um líder carismático).

O desenvolvimento da integridade pública pode prescindir dos autoritarismos e do carisma envolvente das lideranças. A adesão pode ser inspirada pelas lideranças, mas não será necessariamente sustentada por elas. A adesão das pessoas aos valores (em primeiro lugar), aos princípios (em sequência) e às normas éticas (como resultante) se dará de forma consistente por um compromisso compartilhado que tem sua gênese na gestão intermediária das organizações e que pode se propagar verticalmente e lateralmente, ou seja, contaminar positivamente a alta liderança e todos os que estão na base de operações das organizações públicas.

No que se refere à integridade, antes portanto de reforçar as telhas, é preciso cuidar dos alicerces (valores), das paredes (princípios) e das vigas (normas éticas). As telhas até poderão ser trocadas de tempos em tempo, mas sem alicerces não há casa, não há organização pública válida, não há integridade.

Cumpre examinar um conjunto importante de elementos estruturantes da integridade nas organizações públicas:

- O processo decisório que, para ser íntegro, requer atributos como transparência, foco em evidências e obediência às alçadas previamente definidas.

- A eficácia dos mecanismos de interlocução interna e externa que, para serem íntegros, devem possibilitar (a servidores, colaboradores, parceiros, clientes, contratados, usuários dos serviços e outras partes interessadas) a segurança, sigilo e proteção para a apresentação de denúncias, reclamações e manifestações, ainda que se refiram a altas autoridades dentro da organização.

- A gestão de riscos que, para ser íntegra, deve resultar de um processo sistemático e disciplinado que possibilite a identificação e revisão das incertezas estratégicas, operacionais e comportamentais às quais está sujeita a organização e seu adequado tratamento e mitigação de efeitos.

- A apuração e remediação de desvios éticos e da prática de irregularidades administrativas que, para serem íntegras, devem cumprir de forma satisfatória seus ritos, propiciando o contraditório e ampla defesa, e resultando na aplicação de penalidades proporcionais ao potencial ofensivo dos desvios ou ilicitudes.

Esses elementos estruturadores de um Programa de Integridade em uma organização pública são tangíveis, passíveis de detalhamento operacional. São verificáveis e auditáveis. É possível aferir se funcionam adequadamente ou não.

Há, no entanto, essa base intangível que deve (ou deveria) sustentar os Programas de Integridade: os já referidos valores organizacionais.

De acordo com Porto e Tamayo (2005) os valores são representações cognitivas da necessidade das organizações em: 1) lidar com a relação indivíduo-organização, 2) mobilizar comportamentos apropriados para a organização e 3) estabelecer a relação entre a organização e o meio externo.

Essa finalidade dos valores organizacionais trata basicamente das relações da organização com seus colaboradores internos e com os stakeholders externos e ainda dos comportamentos esperados dos indivíduos, que emularão a noção do comportamento da própria organização.

As organizações na verdade não “se comportam”. Ainda que costumemos afirmar que a empresa X fez isso ou aquilo e que o Ministério Y ou o órgão Z atuou desta ou daquela maneira, trata-se de uma heterodoxia de estilo.

Pessoas Jurídicas não “atuam” ou “se comportam” assim ou assado. Pessoas naturais agem, reagem, expressam comportamentos e tomam pequenas decisões diariamente. São as pessoas, no final das contas, que estabelecem (para o bem ou para o mal) a nossa percepção do comportamento (e da integridade) de uma organização. Daí a importância dos valores. Não se trata de um discurso moral (apenas), mas da essência de qualquer iniciativa no contexto de um Programa de Integridade.

Há quem considere que os valores podem ser “palavras ao vento” que não produzem efeitos práticos concretos. Os mais cínicos dirão que os valores se constituem numa “cortina de fumaça” que resulta numa aparência de integridade que rapidamente se dissipa, mostrando a realidade (não tão agradável) desintegrada e carcomida das organizações.

A sedimentação de valores organizacionais requer paciência pedagógica, disciplina para a reflexão permanente e esforço continuado de sensibilização e engajamento. Se os valores são os critérios basilares que orientam (ou devem orientar) o comportamento dos indivíduos numa organização, são lentes que devem ser utilizadas para examinar a realidade, possibilitar a adequada apreensão dos fatos, e sensibilizar o indivíduo (e as instâncias decisórias da organização) em cada situação específica, concreta e real.

Num exemplo simples, um servidor público pode evitar a postura de fraudar as informações de multas aplicadas por um órgão público:

- por ter receio de que seu “login” de sistema fique associado a essa alteração fraudulenta e que eventuais auditorias identifiquem esse procedimento irregular; ou

- pelo uso das lentes dos valores da “integridade” ou da “confiança” na análise da situação e pela convicção firme de que efetuar a alteração resulta numa mácula pessoal e organizacional.

Os mecanismos de coerção (receio de uma auditoria) e de convencimento (adesão aos valores) terão igualmente o condão de propiciar que no curto prazo o servidor público não ceda aos apelos da falta de integridade. No longo prazo, no entanto, são os valores organizacionais que sustentarão e replicarão o comportamento esperado. A possibilidade de coerção ainda existirá, mas o elemento determinante da escolha pelo indivíduo dentro da organização não será o medo, mas sim a adesão aos valores.

É essa a lógica e dinâmica dos valores organizacionais: propiciar adesão consciente, voluntária e coletiva a um conjunto de ideias “matrizes”, ou seja, conceitos fundantes de uma determinada organização.

Não há mágica. Não basta elencar os valores e divulgá-los por email-marketing ou quaisquer outras peças promocionais. Há que se refletir, repisar, arguir, redarguir, concluir, e começar de novo. Os valores organizacionais não fazem sentido como declarações universais, mas dão fruto quando, qual semente, encontram a terra fértil e molhada da reflexão humana.

No final das contas, a questão da integridade sempre foi (e será) uma questão de pessoas, sobre pessoas e para pessoas.

BRASIL. Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Brasília, DF: Presidência da República, 2017. Disponível em: planalto.gov.br. Acesso em: 9 nov. 2026

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Portaria Normativa CGU nº 234, de 6 de novembro de 2025. Aprova o Referencial Técnico da Atividade de Gestão da Integridade do Poder Executivo Federal. Brasília, DF: CGU, 2025. Disponível em: https://www.gov.br/cgu/pt-br/assuntos/integridade-publica/legislacao-de-integridade-publica. Acesso em: 9 nov. 2026

PORTO, Juliana Barreiros; TAMAYO, Álvaro. Valores organizacionais e civismo nas organizações. Revista de Administração Contemporânea, v. 9, n. 1, p. 35-52, mar. 2005. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rac/a/BF3kfG8d3jsNxyr5GZJvztp/?lang=pt. Acesso em: 9 nov. 2026.